西安庆华民爆公司总经理助理、生产管理部部长李小强

以外部视角推动高质量发展的思考与举措

为贯彻落实集团公司党委2025年党的建设暨党风廉政建设和反腐败工作会议精神，聚焦全面创新、全面转型、全面改革工作主线，公司党委组织开展“跳出庆华民爆看庆华民爆，我们应该怎么做”征文活动，生产管理党支部组织党员及群众积极响应。近年来，面对民爆行业竞争日益加剧，市场需求进一步多元化以及成本压力不断攀升的挑战；自身负责生产运营系统高质量运营，以市场保供、提高生产效率及降低生产成本为日常工作重点，现需要我们“跳出庆华民爆看庆华民爆”，以“局外人”的视角重新审视自身，打破固有的思维方式，找准改进方向。现结合行业趋势与对标分析，通过市场需求及用户满意度测评，并反思内在精神不足，剖析出我们目前存在的问题及困难，形成以下工作思路及措施。

一、对标行业目标及标杆，正视差距

通过研判《加快推进民用爆炸物品行业转型升级实施意见》，并调研了解行业龙头企业生产运营情况，发现我们在该领域存在以下提升空间：

（1）产线智能化水平不足：近年来，庆华民爆作为传统工业雷管的制造企业，通过不断深化改革与自我发展，并结合集团公司“人机黑”相关工作要求，相继实现了药剂化合及蘸制（包含敏感药剂）、基础雷管组合、电子雷管成品装配等作业活动的自动化改造，建成了数条自动化生产线，但这些产线并未实现数字化全覆盖；现有关键工序数据采集的产线，也未实现公司、车间两级运营管理平台的互通，数据未实现穿透式管理及服务，产线智能化运营属于起步建设阶段。

（2）产线生产效率及班产达成度不高：目前公司随着自动化产线生产运营的不断深入，现有装备技术与主控维保等专业人才储备明显不足，培养提升缓慢，不能有效支撑自动化产线高质量运营的需求，具体体现在生产过程中，设备由于日常点检维护不到位，出现故障后无法得到及时有效地排除，导致产线停机时间长；故障停机时间长必然造成产线效率的降低，导致目标班产无法均衡实现，生产作业天数也随之增加。另外，产线停机频次高还存在安全质量隐患及风险事件。

（3）供应链韧性薄弱，保障能力不足：由于民爆器材产品构成及成本属性特点，我们的原材料及半成品供应商，其生产交付能力及质量保障手段有限，供应保障能力薄弱，且物料质量一致性存在波动，加之公司内部库存管理不够灵活，影响到整个生产保障系统。

（4）成本精细化管控不到位：近年来，公司大力实施内部挖潜工作，降本节耗工作不断推向纵深，但多以工艺改进及材料替代为主，其日常管理中能耗、损耗等隐性成本车间核算仍然粗放，缺乏全流程、穿透式成本管控机制和手段。

（5）现场改善的文化育成不足：近年来，各主要生产线现场管理水平虽然显著提升，现场改善成果突出，但其巩固和维护支撑不够；班组级全面深入参与现场改善的文化氛围没有形成。

二、市场透镜观察，客户服务需不断升级

通过外贸市场用户分析及产品品质总结，发现在以下方面存在不足需进行提升：

（1）我们距离高端外贸市场客户对高精度导爆管雷管的要求还有一定的差距，这就要求我们对产品品控落实提出新的要求及措施，保障国内国际市场“双轮驱动”作用的稳定发挥。

（2）电子雷管特殊类产品交付周期长，用户定制化包装的需求逐年增加，体现出现有生产柔性不足，准时化、精准化保供尚无法完全满足客户需求。

三、企业文化认同加强，内需精神动力持续提升

十年前的西安庆华民爆，产线以手工作业为主，多年来民爆员工形成了“吃苦耐劳”及“智慧奉献”的企业精神，也造就了民爆以往的辉煌；传承至今，企业目前新员工逐渐增多，但其未真正参与以往具体奋斗实践的过程，对庆华民爆的吃苦奉献精神认知不深，在企业文化认同、精神认同上难以产生强有力的共鸣，企业内生精神动力不足，开拓创新、奋斗拼搏较乏力，对“三个全面工作”的落地会产生不利的影响。

破局发展的关键措施：

1）提升产线数智化运营水平。落实庆华民爆数智工程2025-2027三年行动方案，建成“1个中心+业财一体化”的数智化体系。其中生产运营管控中心建设（MOM），集成MES（制造执行）、SCADA（数据采集）、起爆药WMS（仓储管理）等模块，构建形成生产看板、质量追溯、设备监控、安全预警四大主题界面，全面提升各产线数智化运营水平。

2）提质增效，全面提升全员劳产率。聚焦主责主业，加重提质增效工作在各生产单位经营目标责任书中的比重（达70%以上）；重点进行产线停机时间及班产达成度分析，纳入日常化考核评价，将产线班产达成度提升到85%以上，全面实现生产作业双休日；科学系统制定各产线设备设施维保标准，扎实推进智能制造工程师落地，实行产线承包制，持续提升各产线设备综合利用率（OEE）达80%以上，打造有抱负、负责任，有素养、专业化程度高的装配团队，全面提升企业劳产率达到特能集团标准水平。

3）实现供应链自主可控。按照集团公司要求，落实管采分离制度，加强采购品顶层设计策划及保障输入；向供应链上游延伸，不断加强合格供应商能力审核及提升；对影响产品性能及品控的关键核心原材料，实现自行处理手段的突破和应用，保障供应链关键环节的自主可控。制定峰值期间关键原材料保障库存，精准控制库存周转率，并配套实现物流配送自动化。另外，尝试开发供应商协同平台：将民爆原材料供应商、物流企业纳入系统，实现库存信息化、可视化管理，为整个生产运营系统高效运行提供强有力支撑。

4）实施全流程精细化成本管理。推进全流程精细化成本管理，从研发源头降本、供应商协同降本、生产制造环节降本、库存与仓储管理降本以及能源与资源管理降本，各个环节持续发力管控，并伴随“业财一体化”平台建设，进行智能化管理赋能；建立全员成本意识，通过培训、激励机制将成本目标分解至部门和个人；定期开展成本分析，将成本指标纳入KPI运行，形成人人关注成本，人人参与降本的氛围。

5）体系化做好现场管理提升工作。在前三年外部现场管理咨询活动提升的基础上，继续聚焦基层一线，持续关注班组长现场能力提升，开展班组长能力专项提升：《生产瓶颈管理》《TWI-工作知识》《TWI-JS工作安全》《TWI-工作职责》《TWI-JI工作教导》及《价值流图》等培训，不断提升班组现场自主改善的能力和素养。打造104起爆药、301-5电子雷管智能化生产线精品示范线，打造效率现场、效益现场、效能现场。搭建公司级改善成果经验交流平台，实施现场文化育成，形成持续改善、追求价值创造、精益求精的文化氛围，打造公司生产运营的特色标签。

6）提升外贸产品品质，创世界知名品牌。树立质量问题不归零，市场份额就归零的质量理念，以当前外贸市场的两个重点产品（高精度导爆管雷管及油气井用耐温电雷管）为改善重点，通过对标标杆企业的优秀管理经验，落实科学的质量管控方法，实施两个1PPM建设工程，力争将两个产品的失效率控制到1PPM，从本质上提升产品的核心竞争力，为稳固开拓外贸市场，创建一流科技型企业夯实基础。

7）市场服务精准化：从“产品交付”转向“解决方案输出”。针对电子雷管特殊类产品，实现从脚线拉制到注塑打把等环节的自主生产，并相继将该类产品从手工线转化至自动线生产；建立特殊类产品采用半成品保障性库存，作为蓄水池发挥均衡调节的作用；优化自动线生产条件，尽最大努力满足用户不断增长的个性化需求。针对该类重点产品，可推行“铁三角”服务模式，即销售专员+产品工程师+生产运营专员的组合模式，逐渐从“产品交付”向“解决方案输出”转变，不断提升用户满意度。

8）打造企业核心理念及行为理念。以编纂厂志及大事件为契机，树立西安庆华民爆以往典型模范，讲好民爆奋斗故事，做好企业文化及精神传承；修订企业文化价值理念，提升锻造企业核心价值及核心理念，教育引导员工弘扬民爆精神；铸造“功成不必在我，功成必定有我”的奉献精神，为企业提供源源不断的精神动力及智力支持。

跳出庆华看庆华，本质是跳出舒适区拥抱变革。作为生产运营负责人，将坚持以价值流重构为核心，以数字化为引擎，推动企业从“传统生产型”向“智慧服务型”转变，在民爆行业高质量发展浪潮中勇立潮头。

（西安庆华民爆    李小强）